砺道智库 文恬

这篇文章刊登在 Insigniam Quarterly冬季刊上，标题为“未来就是现在”。

杰夫·布罗恩（Jeff Broin）22岁时，他的家人购买了一家破产的乙醇工厂，搬到了美国南达科他州的苏格兰小镇。布罗恩在家庭农场中小规模生产乙醇，最初的目标是挣够养家糊口。布罗恩从小规模开始，到1980年代后期每年生产100万加仑汽油，然后将其业务发展到世界最大的生物燃料生产商Poet（年产量20亿加仑）。现在，它是南达科他州营收最大的公司。

布罗恩说：“我很快开始发现生物燃料有机会帮助全世界的农民为他们的剩余谷物创造市场。” 30多年后，维持他的领导力和创新方法的愿景保持不变。这一愿景超出了实现年度增长和市场扩张的近期目标。

他说：“我想让世界比我找到的地方更好。“我的孩子们已经达到了自己拥有自己的孩子的年龄。我希望他们拥有与我一样的机会，并拥有同样的星球赖以生存。”

改善世界的使命可能是诗人最重要的资产，这激起了与大石油的“大卫与巨人”之战。它激发了公司承担重大风险并采用新技术。随着生物燃料市场的激增，面向未来的方法已获得回报，但Poet也已涉足烹饪燃料，碳捕获甚至沥青再生。在2019年，该公司入选Fast Company的 “全球最具创新力的公司”和《财富》的Change the World。两家都提到了创新，例如基于植物的沥青添加剂JIVE，它使生产商可以使用更多的再生沥青，从而实现更便宜和更环保的产品。

成功是由创造玉米和其他谷物新市场的能力所驱动的。在越来越多的以赢家为首的经济中，对创新的这种渴望已成为赌注。高管必须确保他们的组织在变革的浪潮中保持领先，并在正确的时间以正确的方式进行变革。随着气候变化，贸易战和强大的新技术（如AI）的混合，新的增长途径正在打开，无所作为的成本也在上升。

2010年代初，全球10大上市公司的市值均不足4000亿美元，分布在五个国家，仅包括两家高科技公司。如今，前十名仅位于中国和美国，大多数属于科技行业，其中几家的市值已超过1万亿美元。企业领导者正在学习，把钱财交给敏捷的人，他们拥抱尖端的技术和敏捷性。

充满激情

对于希望成为改变规则的人，布罗恩先生分享了一条简单的建议：雇用那些分享您的热情和坚韧的人。他说：“这是我们正在寻找的第一大特征，那些希望在世界上有所作为的人 “我们需要在艰难时不放弃的人。”

但是，花费大量的精力来构建技术并使其盈利。Broin先生回忆说：“我们在学习如何运行一年的过程中损失了很多钱。没有热情和坚韧，就不会发起一项多年计划来开发一种新技术，该技术可以通过酶的混合物而不是热量来生产乙醇生物燃料。乙醇生物燃料来源于酶而不是热量，因此更加节能。  该方法比传统方法具有更高的能源效率，产生了更高的产量，并且也更加环保。 

正是这种领导风格使像Poet这样的敏捷公司与众不同。尽管公平地说，对于不关心达到季度收益目标的私人公司来说，容忍亏损的创新努力可能会更容易。

麻省理工学院斯隆管理学院教授，麻省理工学院领导力中心的创始人安科纳（Deborah Ancona）和她的同事们发现，已经学会了如何扩大其企业家精神和创新能力的公司都共享三种截然不同的领导者：企业家领导者，他们通过新产品和服务为客户创造价值并将组织移至未开发的领域; 使领导者能够确保企业家拥有所需的资源和信息；以及设计领导者，他们负责监控文化，高层策略和结构。

 “这就是我们正在寻找的第一大特征-那些希望改变世界的人们。我们需要在艰难时不放弃的人。”

   —Poet创始人，董事长兼首席执行官杰夫·布罗恩（Jeff Broin）

领导无惧

尽管许多旧有组织及其领导者意识到他们必须采取更为敏捷的方法，但他们不知道如何或从何处着手进行这一大规模转型。问题的一部分是所有企业都会经历漂移：将战略和绩效推向与往常相同方向的动力。漂移来自自满，忧虑和陈旧的思维-进行必要的更改通常看起来是不可能或看不见的。

安科纳说：“阻碍我们前进的一件事是恐惧-害怕失去权力，害怕陷入混乱。” 然而，自相矛盾的是，今天的技术颠覆已经成为高管们将其公司推到舒适区之外的强大且通常是不可避免的机会。安科纳指出，人工智能和大数据是公司改变组织思维方式的机会。随着高管们拥抱新的数字工具和平台，他们应该考虑重组组织并重新考虑其文化。

Non-Obvious Company的创始人兼首席策展人，多本创新书籍的作者罗希特·巴尔加瓦（Rohit Bhargava）解释说，当企业采用以创新为中心的思维方式时，恐惧就等于平庸。新技术，新方法和新工艺总是带有内在风险。巴尔加瓦说，领导人经常担心这种新的关注点可能会浪费金钱，或者更糟的是，导致人们广为宣传的失败可能会导致人才堆积。

巴尔加瓦说：“但是，我们实际上应该担心的最大问题不是公共失败。我们应该担心的事情是没有做好准备，然后不得不争夺，因为现在我们已经远远落后于我们，而竞争对手只是踢了我们的屁股。”

一种解决失败恐惧的实用方法？巴尔加瓦建议寻找“悄悄失败”的方法。承认要确保公司的未来需要承担巨大的风险，然后采取措施迅速缓解潜在的公共影响，如果这种风险无法持续下去的话。

复兴时期的高管

但是，增加创新中心或向新企业投入资金不足以使组织变得更好。安科纳女士解释说，领先于比赛的领导者是走出舒适区的专家。他们着眼于地面，研究自己的组织，预测随着市场变化而出现的竞争，并且即使其他人认为这样做还为时过早，也要钻研新技术。

安科纳将这种领导技能称为“制造感觉”：了解组织内部的更大生态系统，并为变革建立直觉。她说：“在瞬息万变的世界中，这是越来越多的领导者需要发展的技能。” 公司可以通过建立她称之为“ X团队”的团队来鼓励这种环境的创建，“ X团队”的代表是超越公司壁垒的团队，以发现意外问题并提出新的解决方案。

巴尔加瓦说：“我鼓励高管们学习本行业以外发生的有趣事情。“既然我们看到了如此多的交叉，这变得更加紧迫。我们看到特斯拉即将出售汽车保险，银行开设咖啡店，家具公司开设酒店。”

他说，最有效的高管还知道如何在公司内部寻找合适的人才。巴尔加瓦先生指出：“可能有人在做一些很棒的创新工作，而这些事情可能不属于您的'创新实验室'。 超越既定的公司角色，寻找办公室中的创新人才，并邀请他们来帮助您确定需要做些不同的事情。” 

“我们弄清楚自己想去的地方，然后以终为始。”

— 德雷珀（Draper）首席行政官伊丽莎白·莫拉（ ElizabethMora）

养成习惯

为了使他们的公司获得未来的成功，精明的高管们建议设定非常具体的中期目标，以期达到长期目标。

德雷珀（Draper）首席行政官伊丽莎白·莫拉（Elizabeth Mora）倾向于两年和三年的目标。她的工程创新公司专注于原型设计和开发先进的大规模技术解决方案，以解决医疗保健，能源，国家安全和太空探索方面的问题。她说：“我们弄清楚自己想去的地方，然后我们以终为始。”

例如，在2014年，这家非营利性公司的办公室和实验室空间老化，这与Draper进行前沿研究的形象背道而驰。领导层意识到对基础设施进行投资对于最终发展业务至关重要。在不到两个月的时间里，德雷珀（Draper）保证了建筑师和城市规划者的安全，将一个古老的庭院改建为协作空间，并通过一个令人印象深刻的中庭将其封闭，此外还增加了价值1500万美元的一流的生物实验室。

莫拉（Mora）赞同巴尔加瓦的建议，即寻找并培养公司已聘用的创新人才。在Draper，她的团队每两年聚会一次，为每位员工确定正确的发展道路和指导者。她说：“目标是通过为关键员工制定量身定制的发展计划，朝着更高的专业知识和更大的能力迈进。”

即使采取了所有这些步骤，高管们也必须不断地实践自己的理想，继续拥抱恐惧，冒险和寻找热情，创新的工人。布罗恩先生说，展望未来的风险永远不会消失，但高管们可以更好地应对。

尽管诗人早期就面临着最大的风险，但今天它仍然继续面临重大挑战。他说：“我们通过学习通过微生物学和技术生产[生物燃料]，消除了政府的激励风险。但是今天我们仍然面临着一个石油行业，该行业正在努力阻止我们行业的增长。”

为了对此进行反击，Poet不断研究新的研发项目。该公司已在研发设施上投入巨资，从而能够从实验室“阶梯式”技术到试验规模到商业规模，而几乎没有财务风险。布罗恩先生承认，与逼近未定未来的边缘相关的恐惧和磨难永远不会消失。但是，通过专注于他的使命——

减少与汽油相关的排放，为美国和世界各地的农民创造新市场，并最终为他的孩子确保更好的未来-他发现了继续前进的雄心。

布罗恩谈到Poet的微生物学技术时说：“经过32年，我们仍在每年改进这一过程。但是我们也在研究和开发新产品和新工艺，使我们能够创造出对公司和社会都有价值的附加联产品。”他和他的公司正是这最后的视野-改善世界,始终坚持认真地承担责任。