砺道智库
摘自《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）
2019年全球表现最佳的首席执行官名单中的高管表现出了卓越的任职时间：平均受奖人担任CEO已有15年，是2017年标准普尔500指数7.2年的两倍多。所有这些人在他们的职业生涯中创造了巨大的价值，但是像大多数其他首席执行官一样，许多人经历了短期的起伏和业绩波动。对于董事会而言，这可能会产生难题：如何判断CEO何时遭受负面影响而不是长期问题，以及如何应对？这些首席执行官的出色职业生涯数字可能会引起另一个问题：董事会如何知道什么时候该让一个有成就的领导者辞职？
关于首席执行官随着时间的推移表现如何的数据很少。CEO，董事和投资者经常用轶事，假设和经验法则填补知识真空。例如，当我们向CEO询问理想职位的任期时，许多人提到了被广泛吹捧的7年平均值。当我们对董事进行调查时，他们说首席执行官通常应在9.5年后离职，许多人认为，这一点通常表现为平稳。为什么会有这些期望？没有人能给出令人信服或基于证据的答案。它们只是常规知识。
为了更好地理解领导者任职期间价值创造的典型过程，我们启动了所谓的CEO生命周期项目。我们的研究人员团队跟踪了747标准普尔500位首席执行官的整个任期的年度财务业绩，并就首席执行官和董事的经历进行了41次深度访谈。该研究揭示了首席执行官在任职期间可能会遇到的令人惊讶的逆风和逆风，并颠覆了有关CEO任期和价值创造的一些共同观点。例如，这表明有些董事会在可预见的（通常是暂时的）绩效下滑之后过早地与强大的CEO分道扬others，而另一些董事会则对表现不佳的董事会容忍了太长时间。
了解这种模式以及绩效趋于变化的关键时刻，将使董事会与首席执行官之间进行新的对话。认识到价值创造的典型阶段可以使董事会有能力推动问责制，以最佳方式在每个阶段支持首席执行官，并考虑组织的持续成功。对于首席执行官而言，这一框架可以帮助建立与董事之间的信任和透明度，管理期望，适应不断变化的任职背景，并评估，正如一位首席执行官告诉我们的那样，“一个非常棘手的问题是，“您是否仍然适合执行任务？先？'”
很少有两个CEO任职时看起来相似。每位领导人都在自己的旅途中，面临非常特殊的情况。不过，通过根据任职年数而不是日历年来比较CEO的绩效，并查看各个旅程的综合情况，我们确定了许多CEO在任职期间将经历五个不同的价值创造阶段。
第一年：蜜月
大多数首席执行官在第一年就取得了高于平均水平的业绩。他们带着充满电的电池进入工作岗位，随时准备带头。一位董事告诉我们：“在大多数情况下，该人渴望这份工作，并考虑了他们将如何运作和激励组织。” 对变革的热情提高了股价，并使投资者，董事会和组织团结一致。
在度蜜月期间，首席执行官们学会处理相互竞争的优先事项，决定将注意力集中在哪里，并确定哪些利益相关者在有限的时间内应得的一部分。后来取得成功的关键因素是新任首席执行官学到的知识与仅学到的知识有关。由于对他或她的时间和注意力有太多要求，因此很容易陷入执行模式。鉴于早期的经验，积极发展后退，反思和重新校准的能力可以扩展CEO的工具包，提高模式识别能力，并加快行动速度。
大多数新任首席执行官在进入这一职位时，发现自己处于组织健康领域的一端。他们要么继承了一家经营稳健，战略方向明确的企业，要么现在正处于危机之中，需要周转。对于健康公司的首席执行官而言，少即是多。最初的目标是沿着既定道路继续前进。那些继承危机的人则采取大胆的行动。尽管他们的方法不同，但两组人都倾向于度蜜月，乐观情绪助长了股票平均表现。
回顾这段时期，一些首席执行官认识到第一年的出色财务业绩可能设定了一个不切实际的高标准，可能在下一阶段播下问题的种子。一位首席执行官回忆说：“股票超支了。您会获得动力投资者。但是首席执行官不能出去说：'你知道吗？股票太高了。绩效的现实受到打击，我们[在第二年]表现不佳。”
第二年：大二低迷
蜜月过后，钟摆通常会以其他方式摆动，通常更多是由于未满足的期望而不是重大问题。在某些情况下，意料之外的挑战将吸引投资者更多的负面关注。正如一位首席执行官所说：“在头12到18个月的某个时候，您会遇到嗡嗡声。”
首席执行官应认识到大二学生人数暴跌的频率，并管理对可能放缓的预期。一位董事说：“即使您认为沟通过多，也可能沟通不够。” CEO和董事会可以将业绩不佳的早期阶段变成紧密合作，进一步细化战略方向以及（必要时）建立信任和重设的机会。当他们意识到自己处于现阶段时，董事更有可能保持镇定，支持商定的方向，而不鼓励管理层为行动着想。
但是，在首席执行官和董事会无法充分协调的情况下出现严重的绩效下降可能会为将来的麻烦打下基础。我们的数据显示，经历了大二低迷的首席执行官在以后的几年中很有可能被罢免。
董事会如何判断首席执行官是暂时还是长期问题？
高绩效的首席执行官告诉我们，与董事会，领导团队和投资者的完全透明有助于他们度过第二年。他们收集了宝贵的反馈意见，并主动寻求一对一的对话，以增加买入。由于采取了建立信任的行动，即使表现落后，许多早期的善意仍然存在。董事会应在此期间提出关键问题，但他们应进行建设性和支持性的提问。对话将有助于使期望（积极的和消极的）更加接近现实。
3至5年级：复苏
如果他们能够度过大二的低迷期，大多数首席执行官将进入顺风顺水的时期。他们在头两年的举动开始见效。董事会在首席执行官处理经济下滑方面拥有前排座位。投资者可以看到积极的成果并发出支持信号。一位首席执行官告诉我们：“您赢得了团队的信任，并通过共同面对危机而凝聚在一起。”
现阶段的首席执行官正在为未来而努力。到现在为止，他们在整个组织中都留下了印记：确定了战略方向，组织文化不断发展，并建立了积极的董事会动态。对于某些首席执行官而言，这是寻求并购机会的理想时机。也是他们尝试想法并为新计划植入种子的时候，无论是在研发，产品周期还是推进战略的能力上-通常都是在其他利益相关者的关注之下。一位首席执行官说，这是一个时期，“您的行动和工作量不会立即反映在绩效中，并且短期内可能会受到市场的惩罚。”到现在为止，首席执行官应该有足够的经验来应对这种脱节现象。。
尚未完全从二年级低迷中恢复过来的首席执行官可能会发现自己面临董事会越来越大的压力。正如一位董事告诉我们的那样：“是在董事会开始提出真正棘手的问题的第三年或第四年。”在此期间承受压力的一些首席执行官告诉我们，他们希望他们能早日在董事会以外的地方与董事们在一起。建立牢固的关系。许多成功的CEO都这样做了，常常在旅行时不愿与个别董事会面。
在这一阶段快要结束时，首席执行官们冒着发展盲点的风险。自信会变成过度自信，特别是如果他们已经有好几年的表现了。有些变得焦躁不安。他们可能会错过在升职过程中经历的频繁升迁和工作变动，或者认识到对其生活和家庭造成的压力。其他人开始关注与遗产相关的问题；他们思考并谈论目的。一些人思考大型投资将需要多长时间才能获得回报，却不愿花大量时间和精力进行赌注，直到赌注消失后才可能获利。
6至10年级：自满陷阱
恢复期通常是停滞期延长和结果中等的时期。绩效可能不会完全是负面的（在某些情况下，可能会被不断上升的市场所掩盖），但首席执行官们往往难以在早期的水平上实现目标。强劲的一年之后可能会有几个较弱的年份。不确定是否糟糕的一年预示着即将出现的重大问题，一些董事会推迟了干预，而另一些董事会迅速采取行动罢免了首席执行官。正如您期望的那样，在此期间，我们数据集中的许多CEO都离职了。
随着首席执行官进入这一阶段，在首席执行官，董事会和组织层面上，自满的风险很高。现在他们稳固地坐在马鞍上，有些人放松了抓地力。有些人过度参与外部活动（董事会，演讲，慈善活动），并分散了工作的注意力。在位居榜首之后，保持个人精力并跟上瞬息万变的世界正在付出巨大的代价。几位董事指出了一种渐进式的陷阱，在这种陷阱中，CEO开始不那么大胆地思考成功或拒绝认真思考过去的决定。在早期，他们正在改变前辈的决定；现在，他们需要重新审视自己，并在运行过程中接受承认。那可能会更加困难。
在此阶段表现出色的首席执行官认识到需要进行创新。他们始终专注于业务，并继续质疑现状。一个人告诉我们：“自满是我最大的担忧。” “在公司内部，人们开始认为我们将取得出色的成绩……。我不得不说，'不，我们必须不断寻找新的做事方式。'”相反，一些领导人采用了“如果它没有破产，就不要修正它的心态，也不能充分地重新考虑战略。即使首席执行官意识到有必要进行调整，董事会的惯性也会减慢或阻止变革。关于更改内容和更改方式的不确定性可能会拖延该过程，也许直到为时已晚。一位董事指出，许多首席执行官“在业绩开始下降时会采取防御措施，这对他们没有好处。”相反，他们应该为公司寻找新的机会。
一些首席执行官和董事将这描述为一个延迟满足的时期，他们愿意放弃长期赌注的短期收益。这些转型工作可能会重塑组织，通常会对业务模型产生深远的影响。但是，短期收益的压力可能会继续增大，这要求首席执行官和董事在愿景和时间框架上保持一致。并购活动或产品开发周期的延迟，超出预期的整合期或错过的协同目标会增加进一步的压力，暂时拖累TSR，并分散成功转型带来的潜在巨额支出。一位首席执行官告诉我们：“产品A开始下降是一个痛苦的时期，但是您不能谈论产品B会成功。您知道有个好故事要讲；
首席执行官价值创造的五个阶段
斯宾塞·斯图尔特（Spencer Stuart）的一组研究人员跟踪了747标准普尔500位首席执行官的整个任期的年度财务业绩，并对其中一些人进行了深入采访，以阐明以下阶段的模式。
对于董事会而言，自满陷阱的出现提出了一个关键问题：我们的CEO是短跑运动员还是马拉松运动员？董事们在努力与新人交往还是致力于与现任人建立长期合作关系。我们的数据显示，在重大事件的年份（主要收购，技术创新，产品周期过渡，地域扩张），业绩通常会飙升，而前几年或后几年的回报却很低。董事会可能会开始怀疑首席执行官是否只是在用尽想法。一位董事说：“有些人对早期如何操纵这艘船有清晰的认识。我不会称他们为一招小马，但他们确实会在第二幕中挣扎。”即使董事们开始考虑换届，他们也会犹豫不决。“对于董事会而言，首席执行官变更的不利影响似乎很大，一位董事说。我们的数据表明，董事会应该采取果断行动：要么加快继任速度，要么保护CEO免受外界压力。
一些首席执行官和董事将这描述为一个延迟满足的时期，他们愿意放弃长期赌注的短期收益。这些转型工作可能会重塑组织，通常会对业务模型产生深远的影响。但是，短期收益的压力可能会继续增大，这要求首席执行官和董事在愿景和时间框架上保持一致。并购活动或产品开发周期的延迟，超出预期的整合期或错过的协同目标会增加进一步的压力，暂时拖累TSR，并分散成功转型带来的潜在巨额支出。一位首席执行官告诉我们：“产品A开始下降是一个痛苦的时期，但是您不能谈论产品B会成功。您知道有个好故事要讲；
斯宾塞·斯图尔特（Spencer Stuart）的一组研究人员跟踪了747标准普尔500位首席执行官的整个任期的年度财务业绩，并对其中一些人进行了深入采访，以阐明以下阶段的模式。
11至15年：黄金岁月
在自满陷阱中度过的首席执行官通常会经历一些最佳的创造价值的岁月。他们的长期承诺和重塑自我的能力以及公司正在实现。一些首席执行官描述了飞轮效应：早期未产生任何结果的项目和投资终于获得了回报。
到现在为止，已经证明董事会对首席执行官的额外信任是必要的。首席执行官获得了深厚的机构知识，在整个商业周期中处于领先地位，并掌握了几次危机。一个好年之后又是另一个好年的可能性不断增加。这些首席执行官学会了应对复杂的多方利益相关者情况。一位首席执行官说：“当您度过黄金岁月时，这意味着……您不仅管理得很好，而且还管理好董事会，利益相关者，任何人都可能质疑您在高层的持续生存。” 我们采访的许多长期任职的CEO都是出于建立遗产的想法。
我们的样本部分解释了它们的性能。无论是出于绩效，健康还是个人原因，大多数CEO都在这个阶段退出了竞选，因此，最坚强的领导者们可以待上十年以上。确实，当我们共享我们的数据时，一些观察家质疑黄金年代的表现不佳是否仅是由于这种生存偏见所致，即较弱的领导者早已被淘汰。但是我们的研究显示了其他因素在起作用。当我们调查数据中的人员流失率时，我们看到CEO年复一年地离职。如果仅用损耗来解释起伏，我们就会看到损耗和性能的相应变化。此外，那些持续到第二个十年的首席执行官在任职期间表现出类似的高低模式。他们的生存不仅仅取决于他们的表现。他们在董事会和投资者中建立的信誉和信任帮助他们在充满挑战的几年中坚持不懈。
在自满陷阱中度过的首席执行官通常会拥有一些最好的时光。
在这个阶段，接班人的时间成为董事会和首席执行官的关键问题。高绩效的首席执行官通常会在何时下台方面拥有更多的自由裁量权。一位首席执行官说：“如果您在10年左右的时间里成功，那么董事会成员就很难直视您的眼光，说'您应该去'。” “因此，您可能会停留很长一段时间，但做起来却没有别人做得好。尽管公司和投资者从拥有高绩效的长期首席执行官中受益，但它会使继任计划变得复杂。普华永道最近的一项研究证实了我们的发现，即长期任职的CEO的表现要优于其他首席执行官，但接任一位传奇的CEO却成比例地导致业绩不佳以及可能被免职。
结论
公司董事会承受着前所未有的压力。激进主义者的股东已经变得善于发挥巨大的影响力并保持董事的脚步。指数基金在对公司的领导或治理不满意时无法出售股票，它们越来越多地利用其影响力使董事会对首席执行官的表现负责。这种外部压力增加了首席执行官与董事之间对抗性动态的可能性，使许多首席执行官感到无人支持和被误解。董事会对自己角色的看法也得到了扩展：许多董事会现在正在努力为公司面临的最重要的决策增加价值，从战略到人才和文化。
我们的框架为主管人员和董事提供了一种通用语言，用于在每个阶段就潜在风险和机遇进行坦率的对话。它可以帮助董事会在更大的范围内查看性能，并避免在出现疑问时反应过度或忍受平庸之久。它还可以帮助他们在继任计划上进行协作，并确定领导者下台的最佳时机。