原创 文恬 砺道智库 1月15日
波士顿咨询集团（BCG）旧金山办事处的高级合伙人兼董事总经理、BCG亨德森研究所的主席马丁•里夫斯（Martin Reeves）2019年在《哈佛商业评论》上撰文称，我们已经看到了最近历史上最长的扩张阶段之一，许多国家的领先指标已经疲软，股票市场动荡，若干风险笼罩了地平线。自然，企业领导者正在考虑如何在最严峻的宏观经济条件下更好地定位自己。
如果以历史为指导，那么许多公司将准备得太少，太迟，也无法防御。然而，我们对过去四个商业周期中的5,000多家公司的分析表明，经济放缓带来了机遇，也带来了挑战：一些公司在经济衰退期间和经济衰退后能够真正从竞争中受益，而一系列共同的行动才取得了成功。当今的商业环境具有几个独特的功能，这将在历史剧本的基础上增加新的复杂性。对于企业领导者来说，为下一次经济低迷的具体情况做准备，以及从过去的正确教训中吸取教训非常重要。我们研究了在过去四个低迷时期内年销售额超过5,000万美元的所有美国上市公司，不仅包括衰退，还包括增长显着放缓的时期（我们将衰退定义为包括衰退（GDP负增长的时期）以及在过去两年中，年度GDP累计下降了至少1个百分点），发现其中近四分之三的公司收入增长都出现了下降。但是，有14％的公司不仅能够加速增长，而且能够提高盈利能力。竞争风险很高：在经济低迷期间，这14％的领先企业每年的销售额增长了9％，息税前利润（EBIT）利润平均增长了3个百分点，而所有其他公司的销售额和EBIT则下降了2％利润率下降了2个百分点。竞争性波动率（通过《财富》 100强企业的成分和排名变化来衡量）在最近的低迷时期上升了30％，这也为某些人提供了机会。值得注意的是，在较温和的衰退时期，竞争波动性上升的幅度与在深度衰退中一样。成功度过低迷时期的公司往往在几个关键方面做出不同的反应：他们行动早。可以理解的是，领导人可能不愿采取重大行动，直到他们看到清楚的证据表明他们受到经济逆风的影响。但是，我们发现，通过在2007年12月经济衰退正式开始之前讨论其收益电话下降的可能性而主动意识到威胁的公司，其股东总回报（定义为投资者的总回报）提高了6个百分点。较之未及早解决挑战的公司，则在低迷时期（包括资本收益和股利）。他们采取了长远的眼光。在经济低迷时期，领导者必须关注短期问题，以确保他们的业务保持偿付能力。但是，领导者们还需要等待大量的竞争机会，而领导者们也可以密切关注长期情况。我们使用自然语言处理算法从SEC备案中评估了公司的长期定位，我们发现，从长远角度来看，在经济衰退期间，公司的年增长率提高了4个百分点，股东总回报率也提高了2个百分点。他们专注于增长，而不仅仅是削减成本。为了超越生存并获得可持续优势，公司需要一种平衡的绩效方法。少数在低迷时期实现了两位数的年度总股东回报率的公司追求效率，提高了利润率。但是，最重要的推动因素是收入增长，收入增长占股东回报的近50％，是成本削减的两倍。（其余部分是由投资者的期望驱动的。）尽管历史课程可以帮助企业领导者为经济放缓做好准备，但当今的商业环境仍具有一些独特的功能，这些功能也需要加以考虑。最好的时候，经济预测是一门不精确的科学，但是今天的观点尤其分歧，从最坏的可能已经过去到近期可能出现更严重衰退的可能性不等。不确定性是由许多方面的高风险驱动的：技术风险，包括网络安全和信任；经济政策风险，包括对国际机构的挑战；社会风险，包括许多国家日益加剧的不平等；以及包括气候变化在内的地球风险。正如国际货币基金组织主席克里斯蒂娜•拉加德（Christine Lagarde）最近说的那样，“全球经济正面临更高的风险……而且这些风险现在正日益交织在一起。”在过去的许多低迷时期，经济增长下降是主要问题。然而，在下一次衰退中，增长减速应被认为只是一种破坏力，也许不是最重要的一种。领导者将需要继续应对技术破坏及其对竞争的影响，由贸易壁垒驱动的供应链破坏以及由具有新商业模式的参与者驱动的竞争破坏。用行业最高四分位数与最低四分位数的公司之间的息税前利润率的平均差异来衡量，公司之间的绩效差异比最近历史上的任何时候都大。公司的现金和债务均创历史新高，而处于资产负债表极端状态的公司将有不同的担忧：在经济低迷时期，受行业和其他因素控制，高杠杆公司的表现明显更差。由于企业是从完全不同的立场出发，因此他们将需要相应地自定义其响应。通过将我们在过去低迷时期对公司绩效的了解与当前情况的特殊特征相结合，我们可以确定公司在为下一场做准备时应考虑的几件事：对您的回答进行平均。公司的各种地理和业务部门可能会受到经济下滑的不同影响。例如，尽管大多数发展中国家的经济增长预计将放缓，但国际货币基金组织预测，印度和非洲的经济将加速增长，而在东南亚仍将保持强劲势头。经济低迷也将对特定行业产生影响：尽管自由消费品部门受到过往经济低迷的严重影响，但消费必需品部门（如食品）受到的影响较小。领导者需要了解每项业务运营的特定环境，并选择其资源分配以及相应的战略方法。建立对意外情况的弹性。全球经济面临许多不确定性。领导者需要确保他们的业务可以承受许多不同的情况，而不仅仅是单个的预测。例如，保留财务缓冲的公司将能够更好地应对意外的威胁或机遇，而计划周期较短的公司则可以更好地适应新信息。并且针对各种场景进行压力测试可以帮助测试弹性。投资增长。经济低迷使短期内的增长更加困难，但它们不应削弱长期增长的潜力，除非领导人使公司缺乏必要的投资。持续增长比以往任何时候都更加困难，但是我们的研究表明，持续投资于研发和创新的公司从长远来看将拥有最大的成功增长机会。不要忽视您的长期转型议程。正如经济学家保罗•罗默（Paul Romer）所说：“浪费危机是一件可怕的事情。”低迷时期可以使企业的长期健康成为人们关注的焦点，从而揭示出脆弱的漏洞，这些漏洞在繁荣时期可能不那么明显。领导者应利用低迷时期的机会在组织内部建立紧迫感，帮助推动大规模变革，这对于将来取得成功必不可少。注重技术竞争力。技术变革正在重塑所有行业，并使竞争地位变得更加脆弱。低迷也往往会加剧竞争波动，这意味着下一次低迷可能会进一步增加数字化破坏的潜在风险和回报。在低迷时期，技术进步不会停止；因此，公司都无法搁置其数字变更议程。合作共同解决常见问题。没有集体行动，就无法解决当今迫在眉睫的技术，经济，社会和环境风险。但是，下一次衰退可能会加剧社会紧张局势，并降低政府在此类问题上采取行动的能力。商业领袖需要在应对当今时代最大的挑战，与所有利益相关者合作以及从讨论过渡到务实行动方面发挥积极作用。下一次衰退将挑战许多公司，但少数公司将在竞争，财务上变得更强大。善于利用以往经济低迷时期获胜者的经验教训以及关注当今环境独特特征的领导者，将是成功的最佳条件。