原创:砺道智库 玉明

美国有线电视新闻网(CNN)美国有线电视新闻网(CNN)10月29日刊文称,经理和高管并不总是相处融洽。无论您是负责将首席执行官的愿景变为现实的首席执行官执行团队的成员,还是与另一位经理一起进行项目工作的中层经理,都存在分歧,尤其是当权限界限不清晰或重叠时。
问题是:如何在问题升级之前解决问题?
认为分歧是积极的
很少有人喜欢每次与别人争吵时都面临挑战。
我们倾向于做的是对其他所有人大声疾呼。我们很惊讶没有人愿意听。”
——《善战》作者利亚恩·戴维(LIANE DAVEY)
但是,在工作中应该会出现分歧,心理学家利亚恩·戴维(Liane Davey)说,他为企业领导团队提供有关冲突管理的建议。
“善战:利用生产性冲突使您的团队和组织重回正轨”的作者戴维说:“我们应该始终在领导人之间发现紧张局势。永远如此。否则,没人会努力推动。”
这是因为每一方都根据各自的职能将不同的议程带到会议桌。运营主管可能会看到与销售主管不同的事物,销售主管可能会看到与财务主管不同的事物。
如有任何分歧,我们的目标是弄清楚您是否可以解决您的两个问题,并确定任何提议的举动对各方的影响。
但是,当分歧处理不善且心情不好恶化时,戴维指出:“生产张力会变成腐蚀性摩擦。”
当你们每个人都认为自己对决定拥有最终决定权,而大老板却不清楚每个人的立场时,这尤其是一种风险。当你们俩都不努力了解对方来自何方时,这也是一种风险。
为坦率的真理交流做准备
您可能会想当然地认为与您意见不同的人是自高自大,犯了过失责任或完全是错误的。
但是,如果您提出问题以找出对反对您的人真正重要的事情,然后回声您所听到的话,您将解除他们的武装并为信任和尊重奠定基础。
戴维说:“我们倾向于做的是向其他所有人大声疾呼。令我们惊讶的是,没有人愿意听。但是,如果您确认我和我有不同意见的权利,并且您说出了我的真相,那么我将以不同的方式来倾听您的声音。”
当事情真的很麻烦时,请花些时间为这种坦率的真理交流做准备。尤金·科根(Eugene B. Kogan)说,请考虑一下对方的机构力量和弱点是什么,而你所在的地方也是如此。
然后,同意在中立的地方进行对话,而不是在您的办公室或他们的办公室中。科根说,不要带笔记本电脑,因为这可能会使自己与他人隔离。如果地理位置在不同的地方,请在Zoom或Skype上面对面交谈。无论您做什么,都不要使用电子邮件解决问题。他说:“这将是一个螺旋形,永远无法摆脱。”
决定是否值得一战
好消息:您无需全力以赴。
如果您在解决问题上遇到困难,请评估它对您的重要性。
“诊断它是否对您的工作至关重要。打架的成本是多少?”科根说。
例如,争执是否真的与不会影响项目成果的过程问题有关,每个人都参与其中?强制推动您的职位或屈服有哪些连锁反应?
“问问自己,'正面和负面的影响是什么?”凯洛格商学院争端解决与组织教授珍妮·布雷特(Jeanne Brett)说。
布雷特说:“如果您不支持您的团队,您可能会想,'明天我将如何面对他们?'”
如果您认为某件事值得争取,请始终保持专业水平。
柯根说:“找到一种易于管理的方法,让双方都觉得自己受到尊重。”