就目标而言，企业并不是在玩短期游戏。正如沃伦·巴菲特(Warren Buffett)所说过的：“比赛是由专注于赛场的球员赢得的，而不是那些眼睛盯着记分板的人。”

美国咨询公司Insigniam认为，对于世界上最成功的组织来说，它们的战略本身就有目标。一些商业领袖会认为，要追踪一个组织存在的原因或目标的回报是不可能的。这根本不是事实。目的不仅是可量化的，它还可以帮助组织以更有意义的方式完善其度量标准。即使是尝试过和真实的商业指标-收入增长、市场份额、品牌声誉、顾客满意度-也可以说明目标的价值。

以一个有明确目标的组织为例，改善其客户的福利，如果组织忠于这一目标，那么它的客户将保持忠诚，这将反映在该组织的净推荐值(NPS)中，或者考虑一个组织表示其目的是推动创新，这将提供改变游戏的技术。这一组织目标的成功程度可以用新产品发布收入增长的百分比来衡量。

要确定最相关的指标，目标主导的组织必须扪心自问：如果我们正在实现我们的目标，我们将交付什么？从那里，领导力可以定义与这些结果相关的指标。组织可能正在跟踪这些指标中的大多数，但也有创建新指标的潜力。强生公司的信条要求公司把服务对象的需求和福利放在首位。为了衡量自己的进步，该组织发布了一项信条调查，要求员工按照其著名的理念对公司的表现进行评估。

目标回报率不会在一个月、一个季度甚至一年内显现出来。把它想象成融化一块冰块。正如神经学家Ramachandran所描述的那样：“每一度之间没有太大的差别，你所拥有的只是一分钟前没有的一小块温暖的冰块，然后你就达到了华氏32度。”一旦你达到这个临界温度，你就会看到一个突然的，戏剧性的变化。“

有了正确的衡量标准，他们就可以找出机会，精简他们的战略，完成任务，并在他们到达临界点时衡量目标的力量。